«Будем учить прямо у станка». — Вадим Ванеев

Автор: Николай Проценко

Группа компаний «Евродон», один из крупнейших игроков в АПК юга России, несмотря на разгар кризиса, намерена в этом году набрать пять тысяч новых сотрудников. Поскольку промышленного производства индейки и утки в России раньше не было, обучать персонал приходится в основном прямо на рабочем месте. В то же время у «Евродона» уже есть и продуктивный опыт взаимодействия с профильным вузом

Для главы ГК «Евродон» Вадима Ванеева идти против сложившегося на рынке тренда — дело давно привычное. «Фантаст из России» — так называли Ванеева его западные партнёры, когда он ещё в прошлом десятилетии задумал создать в Ростовской области крупное производство мяса индейки. Однако время быстро показало, что ставка на экзотический в тот момент для России продукт была оправданной: фактически «Евродон» занялся импортозамещением задолго до того, как это слово вошло в активный оборот чиновников.
Практика преодоления экономических кризисов демонстрирует два основных типа поведения компаний. Одни — и это преобладающий сценарий — реагируют на снижение спроса сокращением производства и увольнением сотрудников (часто это не без стыдливости называют «оптимизацией персонала»), другие же, напротив, расширяют предложение, увеличивают свою долю рынка и выходят из кризиса на высокой волне. Разумеется, «Евродон» исповедует вторую стратегию: к концу 2014 года группа компаний увеличила производство мяса индейки до 44 тысяч тонн в живом весе и продолжала работы по строительству новых объектов, которые позволят довести мощность производства до 130 тысяч тонн; в конце 2015 года планируется выйти на объём 70 тысяч тонн. Одновременно группа развивает производство мяса утки: в конце прошлого года был открыт собственный комбикормовый завод мощностью до 300 тысяч тонн в год, который позволит полностью обеспечить потребности этого направления и снизить себестоимость продукции.
Конечно, воплотить все эти планы в жизнь невозможно без постоянной системной работы в кадровой сфере. На сегодняшний день в «Евродоне» работает уже порядка 6,4 тысячи человек, и значительную часть персонала приходилось обучать своими силами — просто потому, что выпускников необходимых специальностей не могло предоставить ни одно учебное заведение. Однако в долгосрочной перспективе без сотрудничества с вузами предприятию явно не обойтись, и первый шаг в этом направлении был сделан в июне прошлого года, когда «Евродон» подписал соглашение о сотрудничестве и партнёрстве с Донским государственным аграрным университетом (ДонГАУ). В рамках этого соглашения в университете была создана кафедра птицеводства, её первые студенты приступили к обучению в минувшем сентябре.
ПТУ без отрыва от производства
— Я посмотрел на ваш список общих вопросов, — говорит Вадим Ванеев с порога своего кабинета. — Там есть пункт про оптимизацию персонала, но это не про нас. У нас другая ситуация. Мы сейчас набираем пять тысяч человек, и перед нами стоит вопрос не об оптимизации персонала, а о том, где взять этих людей и как их обучить.

Будете искать по принципу «от Москвы до самых до окраин»?

Конечно, основную массу рассчитываем найти в Ростовской области — город Шахты, Октябрьский сельский район, Новочеркасск, Красный Сулин. В этой агломерации проживает порядка пятисот тысяч человек — неужели для нас пять тысяч не наберется? Но некоторых штучных специалистов действительно придется искать по всей России, это процента три в общем объеме вакансий.

Какие это специальности и сколько вы готовы платить соискателям?

Сколько готовы платить — это понятие растяжимое: мы торгуемся. Могу сказать одно: зарплата будет достойной, на неконкурентную зарплату к нам никто не пойдет. Если говорить о конкретных вакансиях, то это, например, специалисты по оборудованию глубокой переработки мяса. На рынке это штучный товар — таких специалистов можно либо пригласить со стороны, либо самостоятельно вырастить лет за пять-шесть.

Вы планируете обучать новый линейный персонал в основном силами компании?

Мы всегда всех обучаем с нуля, потому что больше обучать людей негде. Нашим специальностям нигде не учат — ни один вуз, кроме ДонГАУ, с которым мы заключили договор, и то еще должно пройти несколько лет, пока нынешние первокурсники выучатся. Так что будем учить прямо у станка.

Каким компетенциям, в отличие от традиционного птицеводства, которое изучают в вузах и других учебных заведениях, вы обучаете сотрудников?

Как выращивать птицу, как кормить, как содержать, как лечить, как разделывать — всему этому приходится учить прямо на заводе. В промышленном масштабе наших отраслей — индейководства и утководства — в России не было, и наука здесь нам мало чем поможет. Что нам может рассказать доктор наук, который никогда индейку не видел? Поэтому на нашей кафедре птицеводства в ДонГАУ преподают, в том числе, и наши сотрудники. Вообще, мое мнение: вузы в таком количестве, как сейчас, не нужны, половину из них я бы просто закрыл. Они штампуют дипломы, потом ходит толпа выпускников, которые никому не нужны. А на самом деле за вузовскими выпускниками должна очередь работодателей стоять. Сейчас нужно возрождать среднее профессиональное образование — на этом уровне полный провал. Например, наша специальность обвальщик мяса — это уровень ПТУ, а нам приходится отнимать время у сотрудников и обучать этому на заводе.

На каком этапе развития компании вы решили организовать корпоративную кафедру? Было ли встречное движение в вашу сторону со стороны вузов?

Мы сотрудничаем со всеми высшими учебными заведениями ЮФО и СКФО, выпускающими профильных специалистов — зоотехников, ветеринарных врачей, технологов по переработке сельскохозяйственной продукции. Однако идею создания кафедры мы инициировали сами. Вузы нам ничего не предлагают, мы сами инициировали этот проект. Я думал о нем лет пять, и когда я понял, что готовых кадров нет и мы их нигде не найдем, решили сами обучать на вузовской базе. Не так давно в ДонГАУ пришел новый ректор, который поддержал нашу инициативу. Хотя его предшественнику мне было очень сложно объяснить, что глупо не пользоваться возможностями проекта мирового уровня в шаговой доступности.

Еще лет 10-15 назад многие бизнесмены жаловались, что выпускников вузов приходится переучивать фактически с нуля. С тех пор ситуация не слишком изменилась?

Да, приходится переучивать. Но это не только у нашей компании, такая проблема в любой отрасли. И на Западе такая же ситуация: я разговаривал с немецкими коллегами, у них тоже огромная проблема — где взять людей в АПК?

Это как-то связано с престижем профессии? Можно утверждать, что это значимый фактор при выборе специальности?

Наверное. У нас престиж этой профессии давно подорван: всегда сельское хозяйство считалось дырой, и отношение у людей к нему не сильно меняется. Хотя мы-то не сельским хозяйством занимаемся — у нас полноценное промышленное производство.

Можно ли заманить людей в АПК хорошей зарплатой? Насколько здесь важна «мотивация рублем»?

Это не имеет большого значения. Человек должен любить эту профессию, иначе он через год-два сбежит, даже если ему предложить большие деньги. Если человек действительно хочет работать, у него горят глаза.

Насколько в вашей отрасли распространена «охота за головами»?

Воруют все, и в основном пытаются у нас.

Насколько успешно?

Я не побоюсь сказать, что от Вадима Ванеева не уходят — он выгоняет. Но даже если кого-то конкуренты уведут, что дальше? Мы через год будем делать 130 тысяч тонн мяса, а ближайшие конкуренты и до 30 тысяч не дотягивают.
Вы ищете соискателей на какие-то вакансии через рекрутинговые агентства?

У нас очень сильная собственная кадровая команда, я удовлетворен их работой. Но если они сами не могут кого-то найти, то обращаемся к рекрутерам. Фактически это разовые обращения, последний раз это было довольно давно. Тем более у них одна и та же база, которая гуляет из агентства в агентство, а в резюме можно написать все, что угодно, а потом окажется, что человек нулевой.

Насколько глубоко вы вникаете в кадровые вопросы? До какого уровня менеджмента вы лично принимаете участие в подборе персонала?

Я бы сказал, что достаточно глубоко. Через меня проходят все ключевые позиции, связанные с работой с людьми: главные инженеры, главные специалисты-технологи, директора производств. Если руководителю подчиняется больше 20 человек, это уже моя компетенция. Для справки: у нас в компании сейчас 6400 сотрудников. Но я должен понимать, кто к нам приходит, и не раз говорил, что любая компания — это как дерево, которое выросло и продолжает расти. И любой приходящий человек — это как его росток: может прижиться, а может нет. Поэтому я смотрю, сможет ли новый человек вписаться в нашу команду, играть по нашим правилам, соответствовать нашей корпоративной культуре. Нам нужны сильные ребята, которые хотят работать, а их очень мало.

Были ли в истории «Евродона» эпизоды, когда рост компании ограничивался именно проблемами на кадровом уровне?

Такая ситуация была на этапе запуска проекта «Металл-Дон»: мы постоянно меняли директоров и всю команду. Я поначалу думал: ну что такое металл, если мы справились с охлажденным мясом? Тем более в Ростовской области металлургия нормально развита. А оказалось все не так просто. Мы сразу не нашли основных людей, упустили немало времени, и сейчас приходится наверстывать.

Как выходили из этой ситуации?

Нашли людей на Урале, в Челябинске. Наши кадровики постарались.

Можете сформулировать основные принципы вашей корпоративной культуры? Они складывались спонтанно или были неизменны на протяжении всей истории компании?

Я бизнесом занимаюсь с 1988 года, но не могу сказать, что это я сам придумал какую-то корпоративную культуру. Основная идея такова: босс должен воодушевить команду идеей, поставить цель, а команда должна ей гореть. Поэтому моя основная задача — чтобы не угасла вера в идею. Я люблю выписывать для себя разные афоризмы, вот один навскидку: лучшие лидеры — те, которые окружают себя помощниками умнее, чем они сами, они честно признают это и готовы платить за это. Поэтому я директору по кадрам говорю: не тащи сюда дураков, приведи умных людей, чтобы я мог поспорить с умным человеком. Вот, кстати, еще один афоризм: в нашем мире есть три типа лидеров — те, кто устанавливают правила, те, кто их выполняет, и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, то есть лидеры, выходящие за рамки существующих правил, добиваются самых выдающихся результатов. Если бы я спонтанно, монотонно работал, ориентируясь на существующие правила, на то, что чего-то нельзя делать, то наших проектов в птицеводстве никогда бы не было. Лидерство — это умение увидеть правильное направление, создать команду, вдохновить людей личным примером и словом.

У вас бывают конфликты с топ-менеджерами по стратегическим вопросам? Для вас конфликт — это продуктивное состояние?

В ситуации конфликта работать никто не будет. Руководители, которые стравливают подчиненных, — это идиоты, они убивают свое предприятие. Если у нас возникает конфликт, я сажаю людей за стол и говорю: если вы не найдете общего языка — уволю всех, идите воюйте на улице. Прецеденты были. Все знают, что конфликты я категорически и моментально гашу. Поругаться мы, конечно, можем, но все знают, что в серьезной ситуации я могу такой конфликт устроить, что мало не покажется.

Какой тип организации вам ближе — семья, армия, государство или какой-то еще?

Должно быть примерно 30 процентов семьи, 50 государства и 20 армии. Я не помню, чтобы кому-то отказал, если человеку надо было отпроситься на несколько дней. Элемент семьи у нас есть, потому что организация — это команда, и мне самому приходится себя ставить на место людей. Мне не сложно это делать: я сын медсестры и водителя из Цхинвала, я был грузчиком, плиточником. Так что процентов на 30 у нас семья, а остальное — государство и армия, потому что мы строим глобальную компанию, и в таком масштабе семейная компания немыслима.

Центром глобальной компании будет Ростов или возможны другие варианты?

Ну, я же здесь живу, зачем мне та же Москва? Основатель компании «Тайсон», крупнейшего производителя мяса в мире, живет в городке с населением 30 тысяч человек, где он родился, и оттуда управляет своим бизнесом. А у нас чуть только ты достиг успеха, ты уже должен быть в Москве, на Рублевке. Мне нравится жить на Дону, мне здесь комфортно. Мне нравится приехать в Шахты, погулять в родном парке, сходить в свой ресторан, поужинать там со своими топами.

Программа «Сделано на Дону» вам уже что-то принесла, кроме морального удовлетворения?

Это очень хорошая идея, мы вообще должны себя пропагандировать. Пусть нам не повезло — у нас не было Олимпиады, но у нас есть много достойных продуктов, и люди должны о них знать. Почему это не продвигать?

Как у вас в компании организована «клубная» часть?

Мы по воскресеньям играем в Шахтах в футбол, в будущем думаем проводить большие спортивные праздники, потому что коллектив огромный, а спорт связывает людей. Важно, чтобы люди видели своего шефа, знали, что он рядом, и может с ними, например, в футбол поиграть. Компания — это живой организм, а бизнес — это творчество.

У ваших топ-менеджеров часто возникает проблема «потолка» компетенций и полномочий?

Бывают такие эпизоды, но у нас есть бескрайние возможности для развития производства мяса. Поэтому всегда есть куда расти.

Проект по утке запускали те же люди, которые работали над проектом по индейке?

Нет, брали совершенно новых людей. Из проекта по индейке мы взяли многие элементы строительства производства, но запускали проект по утке другие люди. Утка — это первый переносчик всех болезней, и подпускать к ней индейководов — это в перспективе крах компании. Всегда считалось, что индейка — самая сложная птица, но могу сказать, что при выходе на проектную мощность утка еще сложнее. Это только кажется, что утка — неприхотливая птица. На самом же деле мы получили такой опыт, который будет очень сложно воспроизвести всем, кто захочет повторить наш проект.

Но, в отличие от индейки, в проекте по утке вам явно не приходилось сталкиваться с имиджевыми проблемами. Все-таки утка для россиян куда более известная птица, чем индейка.

Да, это так, хотя я от многих слышал: кто будет есть утку? Мне это совершенно непонятно: Россия ела утку лет двести, в отличие от индейки. Оставалось только сделать промышленное производство.

К вам много пришло людей после недавнего банкротства ряда крупных птицефабрик на юге России?
Очередей не было, но желающих работать было немало, кого-то взяли. Но нам очередь и не нужна, нам нужны только достойные. И кто бы к нам ни пришел, все равно будем переучивать, потому что по нашим специальностям готовых специалистов нет.

Сейчас, когда вы набираете несколько тысяч человек, это тоже следование принципу идти против правил?

Мы не идем против тренда, просто так совпало, что мы осваиваем кредиты, которые нам выделили, и увеличиваем объем производства. Но и без этого мы нашли бы деньги. Просто посмотрите на рынок продуктов питания. В 2014 году Россия закупила продовольствия на 56 миллиардов долларов. Посмотрите на наши просторы: все это должно быть распахано, засеяно и давать результат.

На какой период рассчитана ваша новая программа по набору персонала?

В течение восьми месяцев. Конечно, это проблема, потому что технологический запуск нового предприятия намечен на май, и людей надо набирать и обучать уже сейчас.

Какая система мотивации существует для новых сотрудников? Вы ориентируетесь на среднюю зарплату по городу или по отрасли, или для вас эти показатели не имеют значения?

Нет. В «Евродоне» средняя зарплата — 29,5 тысяч рублей, а в Шахтах многие получают 7 тысяч. Зачем нам ориентироваться на эту цифру, если у нас производительность труда уже почти как в западных компаниях? Если не платить людям достойно, они не будут работать, все взаимосвязано. Мы играем с людьми по правилам. Сначала идет период наставничества, когда новый сотрудник закрепляется за уже состоявшимся специалистом, — это одна зарплата. Затем, если человек остался в компании, она будет повышаться. За наставничество тоже полагаются премии. У нас уже работают семьями — это о многом говорит.

Вы используете в обучении персонала такие популярные методики, как кайдзен, или бережливое производство?

Мы за модой следим, но сельское хозяйство и мода — это вещи редко совместимые, на первом месте технологии и эффективность.

У вас есть на каких-то позициях иностранные специалисты?

Мы работаем со многими западными компаниями, которые временами выступают как консультанты. На постоянной основе нет и не было, даже когда начинали проект. Может быть, мне повезло в жизни, что мы быстро всему обучились сами. Хотя я не против иностранных специалистов, у меня были мысли найти сильного западного маркетолога. Но сейчас в этом нет смысла: у нас нет мяса, рынок быстро поглощает все, что мы выпускаем — готовую продукцию вообще сразу сметают, как по талонам, не успеваем снабжать магазины, они сами жалуются. А вот когда уже выйдем на крупные объемы, когда нужно будет достучаться до более широкого потребителя, такой специалист понадобится. Причем мне будет нужен человек, с которым я смогу спорить, потому что я и сам маркетолог, я сам двигаю свой товар.

Насколько сейчас спрос превышает предложение?

Можно судить по продажам в нашей сети «Мясной градус». Я думал, что будут продажи мяса и алкоголя в соотношении 50 на 50, а оказалось, что 80 процентов продаж — это мясо, а 20 — алкоголь. У нас сейчас не хватает оборотных средств, иначе мы бы как следует развили свою розницу. Недавно зашел в магазин, увидел пожилую женщину, видно, что у нее не очень много денег, но она говорит: я прихожу сюда покупать фарш за 175 рублей и знаю, что это мясо, а в другом месте неизвестно что. Это лучший показатель спроса.

Вы почувствовали какое-то ослабление спроса в связи с новым кризисом?

Нет. Наверное, у нас пока не те объемы, но такая же ситуация и у производителей других видов мяса, хотя на свинину и курицу цены выросли. Может быть, на конфеты, икру, сыр или деликатесы спрос упал, но не на мясо.

А вы сильно повышали цены?

Мы каждый год повышали цены на 8-9 процентов в соответствии с инфляцией, в этом году так же сделали, и все. На потребителе мы отыгрываться не будем: мы очень долго растили и обхаживали своего клиента — зачем так делать? Потом сразу же скажут: Ванеев накрутил 50 процентов — больше покупать у него не буду.

Проблемы с оборотными средствами на розницу связаны с курсом рубля и ставками по кредитам?

Все в совокупности. Никто ничего не хочет финансировать. В 2008 году мы вообще не почувствовали кризис, а сейчас приходится корректировать планы.

Какой курс доллара был бы для вас комфортным сейчас?

Если бы он снизился хотя бы до уровня 54-55 рублей, мы бы избавились от многих проблем.

Какие меры вы предприняли, чтобы снизить валютные риски?

Никаких. Что я могу сделать, когда у меня закуплено оборудование на десятки миллионов евро?

А компенсация затрат на инфраструктуру со стороны правительства Ростовской области в конце прошлого года — это серьезная помощь?

Это планы до 2022 года, и реально мы эти деньги увидим к 2018 году, а к тому времени, как говорится, или падишах умрет, или ишак сдохнет. Нам остается только одно: расширять производство. Если у нас было 95 птичников, то сейчас строим 222. Это просто надо видеть.

Это усиливает ваши позиции в переговорах с банками? Они принимают в расчет темпы роста компании?

Нет. Мы продаем мясо, банкиры — деньги. Реальному сектору тяжело и у нас, и зарубежом.
Вы не думали поискать возможности финансирования в Китае?

Пока нет, но думаю, что это вполне реалистично. Или на Ближнем Востоке, где есть проблема продовольственной безопасности.

Каковы сейчас ваши потребности в импортозамещающих технологиях? Какие элементы производственного процесса возможно локализовать в России?

Прежде всего это генетика. Сейчас наши специалисты находятся в Англии на конференции по индейке, я поручил им провести переговоры по этому вопросу. Так называемые чистые линии нам не дадут, но родительское стадо мы уже сделали, а теперь нужно делать прародительское — этого в России тоже ни у кого нет, и мы на этом настаиваем.

Здесь есть риск расширения западных санкций?

Запросто, и если это произойдет, нам конец. Точнее, не только нам — так же будет и с бройлером, свининой, говядиной, потому что своей генетики нет ни у кого.

А в области «железа» что можно делать в России?

Я считаю, что 50, а то и 60 процентов оборудования для птицеводства можно выпускать в России. Убойное оборудование, допустим, здесь сделать очень сложно, это высокие технологии, его делают всего три компании в мире. А вот выпускать оборудование для птичников или вентиляторы вполне можно, никаких сложностей в этом нет. Но пока все равно приходится везти из Европы. Хотя я не обижаюсь на наших производителей: где им брать кредиты? Мы можем сами такие заказы размещать, но я не знаю, кто их выполнит качественно, а не начнет чудить. У меня просто времени на это нет. В общем, для того, чтобы все это делать, нужна государственная политика. Я повторю то, что не раз говорил большим чиновникам: мясо из космоса не прилетит, если не строить корпуса, подводить к ним сети, развивать генетику.

Возвращаясь к кадровым вопросам: региональные власти в этой сфере чем-то могут посодействовать крупным предприятиям?

Ну разве что добрым советом. Был момент в прошлом году, когда власти рекомендовали трудоустраивать беженцев из Украины. Я сказал: мы готовы взять тысячу человек, если они есть, и взяли какое-то количество людей.

Насколько это квалифицированные кадры?

Квалифицированных очень мало. Еще когда на Украине был мир, мы очень надеялись привлечь оттуда специалистов, установили контакт с аграрным университетом в Луганске. Но результат оказался не самым выдающимся, хотя на Украине — сильнейшее птицеводство.

Как изменятся ваши функции в компании, когда она станет больше на пять тысяч человек?

Такими же и останутся, ничего не изменится. Вот когда у нас будет 20 тысяч человек, я уже не буду уделять столько времени оперативной работе, мне придется искать для этого человека, а сам буду заниматься вопросами стратегического развития.

Вы думаете об этом времени? У вас есть, как у Владимира Мельникова, «семь ступеней славы и свободы»?

У меня нет никаких степеней, у меня эволюционный путь развития — решать проблемы по мере их возникновения. Конечно, я думаю об отдаленном будущем — а кто не думает? Но не как китайцы, на 50 лет вперед, а на десяток — вполне.